山东省政协委员杨宝友----鲁商人物

2014-06-27 | 来源:

 ——记日照三木集团有限公司董事长、总经理杨宝友 

    日照——日出初光先照之意。这是一副意境清新深远、蔚为壮观的景象:一望无际,微澜波动的大海与蓝天相吻相接,一轮金黄的旭日喷薄而出,金光熠熠、生机勃勃,世界瞬息间被映照得一片通明。这是一片古老的土地,早在原始社会时期就有人类在这里繁衍生息,创造着自己的文化。当历史走到了20世纪未,这片土地上一个健硕的身躯健步而行,他以敏锐的思维、聪颖的睿智、饱满的热情、勤勉的精神,书写着自己的人生,改变着这个世界,为这片土地增添了无尽的辉煌。他不仅创造了丰厚的物质财富,同时也积累挖掘了先进的企业文化,最为突出的是他创立推广的“基础值管理法”,受到了各界专家、学者、领导尤其是企业家们的高度重视和一致好评,《人民日报》、《大众日报》、《联合报》、《中国青年》杂志、中央电视台、山东电视台、山东广播电台等新闻媒体均做了专题或突出报道。这一管理法于1996年12月通过了山东省科委组织的科学技术成果鉴定,被评为“市级科技进步成果一等奖”、“山东省乡镇企业管理现代化优秀成果特等奖”、“山东省企业管理创新成果一等奖”“第八界全国企业管理现代化创新成果一等奖,并在全国予以推广,取得了良好的经济和社会效益。我国著名经济学家、国务院发展研究中心名誉主任马洪先生对“基础值管理法”和给予了高度评价。并于2000年入编首部《中国企业管理科学案例库》,作为中国工商管理硕士(MBA)案例教程。

  创造这套先进管理理论体系的这个人就是杨宝友,一个顶天立地的山东汉子,现任日照三木集团有限公司董事长、总经理,日照市工商联主席、市慈善总会荣誉会长、市第六届政协常委、山东省工商联副主席,曾任省政协常委、全国人大代表、第八届全国青联委员、山东省青联副主席。他仅用20几年时间,就把一个占地只有3000平方米、40多名工人的乡镇木器厂发展成为一个资产10亿多元,占地面积110万平方米,员工2000多名,2公里铁路专线,产品有6大系列2500多个品种,100%的出口,销售网络遍布20多个国家和地区的集加工制造、销售、储运、热电、球团、选矿、高碳铬铁、融资为一体的现代化跨国企业集团。日照三木集团有限公司位于日照市岚山区出口加工区“三木工业园”内,现在国内拥有:日照三木木业股份有限公司、日照三木冶金矿业有限公司、日照黄安经贸有限公司、日照三木集团汾水储运公司、日照三木热电厂,并分别在美国、菲律宾、印尼设有4家公司。是集家具生产、热电、矿业、储运为一体的大型跨国企业集团,主要生产经营木制家具、球团、铁合金、铁精粉,在境外开采并进口分销铬、镍、铁等各种矿产品。为我国家具业和日照市的发展做出了巨大的贡献。他和他的企业也受到了党和政府的高度重视以及社会各界的一致好评。几年来,企业先后被授予“全国最佳经济效益乡镇企业”、“全国乡镇企业出口创汇先进单位”、“全国乡镇企业管理先进企业”、合资企业连续七年被评为“全国外商投资双优企业”等荣誉称号。杨宝友先生本人也获得了的荣誉。 先后被日照市评为“明星企业经理”、“首届十大青年企业家”、“首届优秀企业家”、“日照市优秀企业管理人才”,被团省委授予“全省非公有制经济界十大优秀青年标兵”称号;被省政府授予为“山东省劳动模范”和“山东省优秀乡镇企业家”。

                                       扬帆启程

  上世纪八十年初期的一个早晨,春风阵阵拂面而来,望着初升的太阳,年轻的杨宝友心潮澎湃,思绪万千。此时的中国已经醒来,国门也已徐徐打开,新的经济体系正在逐步形成。这是千载难逢的机遇啊!要想方设法抓住它,为自己,也为家乡的父老,让大家把肚子吃饱,把日子过好,彻底摆脱清贫落后,再也不能迟疑了!主意打定,杨宝友召集几个要好的朋友,把自己的宏伟蓝图全盘托出,让他们各抒己见,集思广益,共同构筑创业计划。就这样,在一无资金,二无场地的情况下,杨宝友先生带领几个人白手起家,成立了农工商供销公司,进入了流通领域。

  创业伊始,他们把经营定位在农副产品的收购外销上,可谓是小打小闹,啥赚钱就做啥,虽零零散散,但他们做得很认真,精打细算,合法经营,按时如实上缴税金、利润和管理费。有付出就有回报,经过几年的艰苦创业,积累了资金30万元,第一桶金捞定。杨宝友注定是个不“安分”的人,他心里装着更加宏远的目标:人这一生就该做点轰轰烈烈的事情,默默无闻,吃饱喝足小福则安的人生毫无价值。于是,在广泛论证考察的基础上,杨宝友于1987年办起了日照市第三木器厂。当时的木器厂占地面积仅为3000平方米,员工只有40人,是一个仅能生产夹板门的小厂。

  质量就是产品的生命线,就是企业发展的首要条件。杨宝友深谙这一点,建厂伊始,他就把产品档次的定位确立下来:严要求,高起点,力争国内领先,走向世界。他是个有高瞻远瞩,壮志凌霄的人,但他最大的好处就是头脑清醒,不浮不躁,能够脚踏实地,一步一个脚印的走下去。产品加工的每道工序中都坚持做到严把质量关,一丝不苟,不留丝毫瑕疵,出现次品即可拆掉,决不允许流入市场。他一边对工人进行培训,一边大搞技术革新,先后研制开发“SM88-1”和“SM90-2”夹板门、钢制复合门、防盗门系列产品,填补了山东省该项产品的空白。由于质量可靠、款式新颖,产品迅速畅销鲁南及苏北等十多个地、市。投产当年实现销售收入200万元,利润16万元。

  就这样,一叶轻舟驶入了创业的广阔海洋中。杨宝友站在船头,意气风发,满怀信心,铿锵有力的桨声是奔向美好的未来的铮铮誓言。他笑了,因为他看到了天边璀璨的霞光。

                                        打造航母

  一叶轻舟难御惊涛骇浪,要驶向更远的前方,就必须构筑强壮的企业体魄,做大做强,打造一个规模庞大的航空母舰。1995年,经过细致的市场考察调研,杨宝友毅然决定:以日照第三木器厂为核心企业,成立日益公司、日谊木业有限公司、宝乐公司为紧密层企业组成“三木集团”。

  集团的成立,使新产品开发、新技术应用、材料综合利用和占有市场均形成了规模,形成了销、供、产配套一条龙的集团化经营模式,从而使企业的“小舢板”发展成“航空母舰”,大大增强了搏击风浪的能力。集团化的经营战略使三木发展壮大起来,然而要想使三木在市场竞争中站稳脚跟,则必须不断的提高产品质量,围绕客户需求层次化,实现产品结构多元化。时刻密切跟踪国际家具市场的最新潮流,大力开发、生产适销对路的更新换代产品。三木创业伊始,就遇到了我国社会主义市场经济理论确立和迅速推进的大好环境,同时三木产品全部面向国际市场,实行外向型经营战略。杨宝友深知,面对竞争日益加剧的国际市场,企业必须适应市场经济的发展。经济全球化是机遇同样也是挑战,企业要生存、要发展就必须不断提高自己的国际竞争能力。日照三木集团在发展中,以科技创新、科学管理的治理结构和管理制度率先在管理水平、服务标准、市场拓展等方面与国际接轨,从而推动企业从一个顶峰走向另一个顶峰。

  创新是发展的灵魂,三木集团牢牢把握“做国际一流木业企业”的发展目标,坚持与时俱进,不断开拓创新,以“突出木业,拓展副业”为特征的经营格局初步形成。

  1988年春天,随着改革开放的不断深入,外向型经济大潮滚滚而来,他把眼光瞄向更广阔的国际市场,为把企业做好做强,在市政府的支持帮助下,引进了合资项目。项目从考察、谈判到落实资金,历尽千心万苦,克服了重重困难,跑碎了2辆车,凭着他顽强的毅力和执着的追求,终于于1991年注册成立了日照日益木制品有限公司,使企业完成了嫁接改造和外向型的转变。合资公司当年投产,当年便收回了投资。

  1993年初,由于在价格和销售问题上合资双方发生了异议。外方出于对自己利益的考虑,提出产品由他们作价并全部包销。这样虽然企业摆脱了产品销不出去的风险,但企业发展必然受制于人,形势对我方严重不利,杨宝友果断决定在美国建立自己的销售公司。

  经过艰苦的努力,1993年9月,三木集团的第一个境外公司——美国宝乐木制家具有限公司在纽约注册成立。宝乐公司的成立,不但使“三木”在产品销售上占了主动,使企业实现了跨国经营,而且为反馈市场信息、把握市场动向、引导新产品开发建立了前沿阵地。

  1998年,为配合美国宝乐公司,形成美、欧、亚洲市场的多元化格局,经过认真的市场分析,杨宝友又作出决定,在俄罗斯的莫斯科设立三木集团的第二家境外企业——中国三木(俄罗斯)有限公司。驻俄公司的设立,不仅为开发俄罗斯市场,继而向欧洲市场辐射,并适应了国内林业产业政策的调整,改变原材料只依赖国内市场的状况,为三木集团利用俄罗斯等国家木材资源,实现“两头在外”的经营格局奠定了基础。

  随着主业规模不断扩大,企业发展空间不足的问题逐渐突出,杨宝友把目光盯上了山东外运汾水储运站这一拥有200多亩土地、1万平方米库房和2公里铁路线的“宝地”,出资收购并全面接管了储运业务,迅速注入了基础值管理法的管理理念,对管理经营方式及时进行更新,在首先保证企业自用的基础上,进一步放宽经营领域,使对外经营有了新的起色。

  多层面,广领域延伸、扩大经营范围,逐步形成一个全方位的产业链,做到多元弥补、互相带动、共同发展,这是杨宝友创业的基本策略。在发展主业的同时他把触角伸到了其他行业,筹备投资兴建了热电联产项目,为发展主业再添动力。主业发展的空间足了,生产用热、用汽、用电的需求量也随之不断增长,如何搞好生产用热、用汽、用电等配套设施建设,作为一个重要课题摆在了他们面前。基于这一点,集团决定投资1.3亿元兴建岚山热电厂项目。在各级的大力支持下,项目进展顺利,设计、招标、建设有序进行。建成投产后,不但能够为主业提供了足够的热、电、汽动力,而且有助于提高岚山的城市载体功能,改善了投资环境,较好的满足了地方企业和城镇居民用热用电的需要。

  金融领域是开辟新的资本运作渠道的最佳选择,为盘活、用好资金,以更好发展主业的资本运营,木集团积极涉足金融业,参股商业银行。2000年,三木集团出资参股,成为该行的第二大股东,从而将经营决策范围扩展到金融领域,在实施资本运营、拓宽融资渠道、促进主业发展方面开始了新的探索和尝试。一年来,商业银行取得了良好的业绩,三木集团在获得相应的经济效益的同时,也在业界进一步树立了诚实守信的良好形象。

  在做好主业的同时,杨宝友先生也开始了理性的多元化战略的有效探索,2000年投资2000多万元收购山东外运汾水储运站,全面接管储运业务后,对管理模式及时进行更新,引入了基础值管理法,仅一年时间,外运经营就有了新的起色。汾水外运的场地、设施为企业下一步发展留足了有效的空间。出资参股商业银行,成为商业银行的第二大股东,在实施资本运营、拓宽融资渠道、促进主业发展方面开辟了新的渠道。

                                       独树一帜

  创业发展需要的不仅仅是瞪眼睛、拼力气,它需要科学规范和管理,家族式的松散管理难成气候。在商海的游走奔波中,杨宝友也同样经受过挫折和磨难,但他能够痛定思痛,吃一堑长一智,能够及时补救并调整策略。而最根本的是要有一套逐渐完善的科学的管理模式,才能维持一个企业良性运作的根本保障,唯有科学的管理才能出效益。不断创新管理理念、改进管理方式,一直是三木集团保持快速发展的“诀窍”。在管理中,集团坚持以人为本,不断创新理念,改进方式,为快速发展夯实了基础。经过一段时间的经验积累和对外学习借鉴,一套科学的管理理念初步形成。

  合资企业成立之初,面对激烈的国际市场竞争,由于受传统的计划经济的影响,干部职工缺乏风险意识,企业生产效率底下,为了摆脱这种现状,三木集团立足企业实际,创立了“基础值管理法”。所谓“基础值管理法”就是将企业生产的各项要求和规定量化为一定的货币量,通过在企业内部引入市场机制,以利益引导“基础值”的自觉实现,从而完成管理过程,实现企业目标。其核心是在部门之间确立买卖关系,把工厂变成商场,加剧部门之间、工序之间、人与人之间的竞争 , 其中“时效制”使管理效能可以按照管理目标和生产计划向其它方面延伸,随时扩散到最需要的计划目标上去。这一被专家称为“数字式管理信息系统”的管理方法,把构成企业的每个因素都推向了市场,使企业内部的人、机、物达到了最佳配合,实现了工作量与价值量、价值量与个人利益、个人利益与自我价值的实现、个人目标与企业目标、内部管理机制与市场机制、竞争与和谐统一的“六个统一”;使企业的管理实现了由“金字塔”式纵向管理向横向管理、由实物形态管理向价值形态管理、由行政手段向经济手段、由过程管理向结果管理、由被动管理向主动管理、由繁琐管理向简化管理、由硬性管理向软性管理转变的“七个转变”,从而使企业达到了己识化、数字化、标准化、市场化的“四化标准”。“基础值管理法”立足于企业是市场经济的细胞,是市场行为主体的基点上,该方法使企业在企业内部管理上找到了市场经济融合的途径和结合点。这一方法的有效推行,使企业的运行机制和运行方式,与市场运行机制和运行要求,实现了有机的吻合。从企业内部管理上提高了企业的市场竞争能力。

  首先,基础值直接表现为货币值,该货币值是企业员工应当赚取的基本收入。若不能获得这一基本收入,表明其素质达不到企业的基本要求,不能按照企业的规范和标准完成本职工作。基础值是员工素质的检测器,是企业各项标准和规范实现的引导机制,是企业发展的基础动力和平衡点。超过这一平衡点,员工收入增加,素质提高,企业也得到了发展。

  其次,基础值实现的劳力机制是个人物质利益,在企业规定的劳动时间内,员工超过基础值就“实现”了更多的“价值”,就可以获得超额部分的加倍收入;相反,完不成基础和值,缺额部分就应向企业作出相应的补偿。这一动力机制,引导员工不断提高技术熟练程度,自觉维护保养设备,有效利用原材料,提高劳动生产率。

  第三,基础值实现的约束机制是商品买卖关系。基础值管理法的关键环节,就是将企业内部生产现场变成“商场”。生产过程中上下道工序之间是一种“商品”交换的关系。买卖关系是双向行为,工人自己生产的“商品”能否实现价值,取决于上下道工序对其产品质量的认可。环环相扣的产品买卖关系,形成了一条生产过程的责任链。这是一种真正落到实处、责任到人的与工人切身利益密切相关的质量保证体系和目标成本的保护体系。

  基础值管理法的本质是启发和激励人的自觉行为。人的积极性、主动性和创造性,是企业管理的动力,是企业发展的动力。这种自觉行为的结果把复杂的企业管理过程变得简单些了,把企业目标和个人发展目标有机的统一起来。一点意义上开拓了企业管理的新视野,实现了企业目标、市场环境和企业员工愿望的有机结合,具有科学性、市场性、配套性、实用性。部门之间的业务实行买卖交换。上个部门应向下个部门提供规定数量的合格产品,以保证正常生产,在没有质量问题存在时,下个部门必须接受上个部门的合格品,双方以货币方式清交,并按规定办理交换手续。因质量等人为的因素造成的废品或浪费的原材料等,一律由有关部门或员工根据成本价当日赔偿。因上个部门的原因造成下一个部门完不成日基础值的,由上个部门承担赔偿下一个部门缺额部分的基础值责任。

  第四,计算日基础值。部门按照员工填写的工作程序表和部门的产品付出数计算部门生产日基础值。

  基础值管理法作为一项管理创新,不仅取得了名牌的荣誉,而且还为企业取得了重大的效益,三木集团是否可以抓住这一科学的管理方法来提高企业的知名度,无论是创新产品、创造市场,还是适应环境、适应市场,或者直接在管理上提出新思想新道道,都是在进行管理创新,企业知名度得到提高,是一种潜在的管理名牌效应的推广,具有内涵和外延力。这一管理法于1996年12月通过了山东省科委组织的科学技术成果鉴定,被评为“市级科技进步成果一等奖”、“山东省企业管理创新一等奖”、“第八届全国企业管理现代化创新成果一等奖”。2000年,基础值管理法入编首部《中国企业管理科学案例库》,作为中国工商硕士(MBA)的案例教程,并在全国予以推广,取得了良好的经济效益和社会效益。

                                      把握机遇

  创新对于一个企业的重要性不言而喻,墨守陈规、按部就班必将被淘汰,也就是说守旧只有死路一条。但真正理解这一点,并最终付出努力去实现它,不是每一个企业能做到的,就好比一个人赶路,心中有了一个目的地,但是,是走路,是骑马,还是乘坐飞机,那就看你怎样选择。对于一个企业来说,创新就是一个目的地,怎样去,不同的规模,不同的类型就有不同的模式。三木的模式就是以创新制胜,靠管理、靠规模、靠技术、靠比成本、比服务,通过对市场的敏锐把握赢得市场,赢得生存空间。

  二十多年的跳跃式的发展,三木集团已具备了一定的规模和水平,但是,在激流勇进的形势面前,杨宝友没有丝毫的懈怠和满足。为实现“做国际一流木业企业”的目标,他抓住机遇开拓奋进,摆脱传统的管理模式,建立现代企业制度,进而推进企业上市工作,为企业获得长期稳定、充足的发展打下良好的基础。创业的征途上,三木集体总是蓄意待发,不错过任何一次机遇,鉴定了独特的“三木精神”,抓机遇,抢时机。在中国入世之初,三木集团及时把握,敢于面对挑战,以全新的姿态迎接经济全球化的挑战,不断提升企业的核心竞争力。开创了以“内推外拉,双轮驱动”的跨国经营模式。充分发挥国外公司的信息传播功能。不断的改进生产管理,以“提高产量质量、降低生产成本、促进经济效益”为中心,持之以恒的加强管理,确保市场份额,力争利润最大化。并突出抓好主业是增强企业核心竞争力的首要保证。他们采取了拓展关联辅业、提高主业的“贡献率”的模式,使辅业依托主业、主业带动辅业,进而增强企业的核心竞争力。

  三木集团善于积极组织新产品开发,巩固和突出主业地位。密切跟踪、捕捉国际家具业市场的需求信息,及时产品开发,三木在把技术创新看作企业生命的同时,永远只领先别人半步,走每一步都先看市场需求,在他们看来,随便的创新、盲目的创新对公司无益,市场是三木的唯一准则。2001年开发新产品250种,确保了公司产品能够符合乃至引导欧美市场家具业的发展趋势。尽管欧美各地市场不同程度受“9 11”事件影响,但他们克服了价格下跌等不良因素,使产品在市场上继续保持了旺销的好势头。家具业的主体地位得到了进一步巩固。在企业发展中,杨宝友先生一直紧抓技术创新不放,他深知企业发展不能只盲目的追求规模的扩大,更重要的是不断增强企业的竞争力。搞好技术创新突出抓好主业是增强企业核心竞争力的首要保证。随便的创新,盲目的创新对公司无益,永远只领先别人半步,走每一步都先看市场需求,遵循市场是杨宝友先生经营的唯一准则。巩固和突出主业地位,密切跟踪、捕捉国际家具市场的需求信息,及时开发新产品是公司的重头戏,使产量成倍增长,产品档次极大提高,企业规模效益进一步显现,家具的产业的主导地位得到了进一步巩固。

                                   真情所至

  “致富思源、富而思进”,杨宝友一直秉承这样的理念,不忘国家,不忘当地人民,不忘一个社会主义建设者所担负的社会责任,在抗洪救灾、扶贫助残、发展教育、兴建市民公园、改善当地投资环境等社会公益事业方面不遗余力,积极参与,几年来累计捐款达870万元。同时,企业的发展,产生了巨大的社会效益,促进了地方经济的发展,为下岗职工、社会青年提供了大量的就业机会,也带动了相关行业的发展。 今年投资兴建的岚山热电厂,第一期工程投资近2亿元,该项目建成以后,将极大改善当地的投资环境,推进当地城市化进程。

  杨宝友非常重视企业党、团组织和工会组织建设,并注意发挥这些组织的作用。公司按照“围绕生产经营抓党建、抓好党建促企业发展”的工作思路,抓创新、强核心、重发展,走出了一条加强企业党建工作的新路子,促进了企业的健康、快速发展。公司党委严格按照发展党员“十六字”方针,及时发现好苗子,及时教育培养,及时把符合条件、培养成熟的优秀员工中的积极分子发展为党员,使党员队伍不断扩大,2001年1月份组建了全市第一个民营企业党委,目前下设6个党支部,党员88名。同时在公司成立了团组织,充分发挥青年团员的模范带头作用。公司认真贯彻落实了《劳动法》、《工会法》等有关法律法规,建立健全了工会组织。从保障职工的合法权益出发,积极维护员工的政治权利,对涉及员工切身利益的政策、规定、办法出台,都有工会参与,听取工会意见,从源头上维护职工权益;积极维护职工的经济利益,建立平等协商、集体合同制度和劳动合同制度,有效地解决了劳动关系方面的热点、难点问题,企业即使在资金紧张的情况下,优先保证员工的工资,为职工交纳养老、医疗、失业等保险,解除了员工的后顾之忧,切实帮助特困职工解决实际困难,让他们感受到企业大家庭的温暖。

  三木集团始终坚持以人为本的管理理念,大力加强了企业文化建设。他把企业文化建设纳入企业工作的重要内容,摆上了重要议事日程,成立了专门的领导班子,安排专人负责企业文化建设,从制度建设、日常管理到活动的开展等方面都进行了规范,并将思想政治工作融入企业文化建设,取得了很好的效果。公司积极开展以“尽主人责、做主人事”为主题的“四爱四争四创”活动,即爱国、爱市、爱厂、爱岗,当技术能手、管理能手、生产能手、经营能手、争创一流管理、一流队伍、一流效益等活动,激发了广大员工的工作热情。企业还经常组织开展技术比武、劳动竞赛和丰富多彩的文体活动,满足了员工的精神需求。三木公司正是由于坚持以人为本,抓住了“人”这一核心要素,培养了一支有理想、有道德、有纪律、有文化、敢于吃苦,乐于奉献、爱公司如家、团结齐心,争创一流的员工队伍,才实现了企业的跨越式发展。

  面对日益激烈的国际市场竞争,杨宝友立足企业实际,坚持以人为本的管理思想,在管理方法上开始了不懈的努力和探索,经过多年来的艰苦努力,创立了 “致富思源、富而思进”是杨宝友一直秉承的理念。“主动争取、务实开拓、自强拼搏、艰苦创业”是当家人杨宝友先生一直倡导的“三木精神”。1993年以来,企业边生产,边投入,依靠自身积累,滚动发展,每年都有近2000万元的技改投入,累计投资3亿多元。而企业自成立至今,非生产性投入却只占总资产的1%。企业的规模壮大了,经济资本丰厚了,可公司管理人员仍然挤在一个设施十分简陋的二层小楼里办公,连个像样的会议室、接待室都没有。 企业实现的利润主要用于扩大生产, 积累自有资金,以减少银行贷款,降低资金使用成本,增强产品的市场竞争能力。他的这种投资理念还使“三木”获得了巨大的无形资产,对内,它凝聚起艰苦创业、自强拼搏精神,使干部职工心往一处想,劲往一处使,对外,树立了良好的企业形象,它使广大外商增加了对企业的信任感,让他们觉得这个企业的干部职工是干事业的,不是只贪图享受的,从而使得合作伙伴日益增多,企业效益不断提高。

  他在依法经营、照章经营的同时,还积极参与社会公益事业和光彩事业,努力回报国家和社会。几年来,为抗洪救灾、抗击非典、扶贫助残、发展教育、支持城市基础建设,改善当地投资环境等社会公益事业累计捐款1200多万元。企业为日照的经济发展做出了巨大的贡献,自1993年以来,企业经济效益以年均25.4%的速度增长,累计为国家出口创汇1.7亿美元,上缴地方税金1.6亿元。企业的发展也产生了巨大的社会效益,促进了地方经济的发展,为下岗职工、社会青年提供了大量的就业机会,受到了党和政府的高度重视及社会各界的一致好评。

  目前,虽然金融危机的寒流还没消尽,企业仍在寒冬之中,但杨宝友依然信心百倍,高瞻远瞩,他看到是新一轮的机遇和挑战。他坚信,非公有制经济又将迎来一个全新的发展机遇。压力必将变为动力,因为他有一颗火热的心,一颗对社会、对人民无私奉献的赤诚之心。他的理想是按照科学发展观,做大做强“三木”事业,创造更大的经济效益和社会效益,为国家、社会和人民做出更大的贡献,做一个优秀的中国特色社会主义事业建设者。

 

新闻排行


Produced By 大汉网络 大汉版通发布系统